编者按:本文作者Grace Ueng是知名领导力培训和管理公司Savvy Growth的创始人咨询公司，也是健康和绩效科学方面的专家。格蕾丝定期为WRAL TechWire撰写关于幸福与领导力的专栏。

　　本月，我有幸成为大师本杰明·赞德(Benjamin Zander)的座上宾，参加了波士顿爱乐青年乐团(Boston Philharmonic Youth Orchestra)欧洲巡演前的最后一场音乐会。

　　前排座位是给你自己的礼物

　　柴可夫斯基比赛中最年轻的大提琴手兹拉托米尔·冯(Zlatomir Fung)演奏了舒曼的《大提琴协奏曲》，然后和我一起坐在包厢里，欣赏乐团演奏的马勒第五交响曲。(前排座位:为了活在当下而给自己的礼物)。

　　就在两年前，当我的快乐老师Tal Ben- shahar布置了他的TED演讲，古典音乐的变革力量时，我开始接触到Ben Zander富有感染力的激情。事实上，本·赞德的TED演讲已经被观看了超过2100万次，这表明人们对理解音乐的积极影响有着重要的文化兴趣。

　　我的钢琴老师泰迪·罗比(Teddy robbie)在进入茱莉亚音乐学院之前，曾在核桃山艺术学校(Walnut Hill School for the Arts)上过赞德精力充沛的口译课。他建议我读他和著名心理治疗师罗莎蒙德·赞德(Rosamund Zander)合著的《可能性的艺术》(the Art of Possibility)。

　　然后我写了关于赞德如何在他的表演者中开辟可能性的文章:

　　White Sheets是他建立的一个系统，用来接收管弦乐队成员的反馈

　　给A，什么时候他的学生在学期开始时被告知他们已经得了a。他们写了一封注明未来日期的信，概述他们采取了哪些步骤来获得最高分

　　半个屁股玩-你必须阅读我的专栏来了解这是什么意思!

　　有机会见到兹拉托米尔，然后和本一起度过了一个非常特别的周末。

　　几天后，本邀请我去他在剑桥的家。我很高兴能亲自向这位大师学习，也很高兴能分享我们的谈话。

　　如需收听一小时完整的音频采访，请访问:https://tinyurl.com/savvybenzander

　　当我们在花园边聊天时，我引用了这句话，因为它很好地反映了我的感受。

　　格蕾丝·翁和指挥家本杰明·赞德在他的花园里

　　当本还小的时候，他看着父亲从英格兰坐火车去苏格兰参加一个早餐会，然后又乘下一班火车回家。当他问他爸爸为什么不给他打个电话时，他爸爸说:“有些事情当面做会更好。”

　　回想起他父亲在关键问题上致力于面对面的互动，这个轶事强调了一个基本的领导力教训:面对面的价值是不可替代的。在一个数字互动已经成为常态的时代，Ben父亲的智慧之语引起了深刻的共鸣，他强调面对面的互动可以培养更有意义的联系和结果。

　　在今天的远程和混合工作环境中，领导者可以通过协调一致的努力建立定期的面对面的互动，无论是通过定期的办公日，团队务虚会，还是在实体环境中进行一对一的会议。

　　当你和某人在一起时，你的反应会更充分。这些互动有助于建立信任，理解非语言暗示，培养团队凝聚力，这是虚拟环境可能难以复制的。

　　本的任务是减少历史上指挥的等级角色。他的每个管弦乐成员在他们的乐谱架上都有一张白色的纸。这是他们写下任何想法并写上自己名字的地方。附上姓名的原因是为了让Ben能有一个私人的、后续的谈话，以便更好地理解他们的反馈，然后采取行动。

　　他知道，如果他做了什么贬低、讽刺或不尊重的事情，他就会被点名。所以这是对球员的保护。他已经学会了不使用“应该”这个词，因为它把他置于他们之上。他没有说“你应该玩得更有强度”，而是找到了另一种方式来邀请并鼓励他们以他希望看到的方式玩游戏。

　　谈话快结束的时候，他发现我说了“应该”，从那以后，我发现自己经常发现自己说错话，然后找到替代的措辞。

　　他最有力的理念之一就是给“A”。这种方法是相信团队成员的潜力，并设定期望来提升他们的表现。

　　本相信他的音乐家的能力，使他们能够充分发挥他们的潜力。他告诉他们，他们已经得了a。这种做法可以在商业环境中得到反映，以提高员工的积极性和生产力。

　　这类似于我经常给领导们做的设想未来的练习，在这个练习中，他们花4天时间写15分钟(详见上文)。对他们来说，关键是设想达到“奇迹”状态所需的步骤。

　　我们的讨论也触及了“可能性思考”的主题，这在《可能性的艺术》和本的个人哲学中都是至关重要的。他通过与年轻音乐家的合作说明了这一点，在那里他关注的不是局限，而是可以实现的目标。对于商业领袖来说，这种从错误到可能的思维转变可以为创新解决方案和新的增长途径打开大门。

　　本·赞德的哲学在企业界引起了深刻的共鸣。他的研讨会和演讲激励了无数的商业领袖重新思考他们的领导风格，走向更多的合作和鼓舞人心的实践。参加本的教学的领导者经常报告说，他们在团队中增加了创造力，更有效的沟通，并提高了解决问题的能力。他将音乐指挥与商业领导力联系起来的能力提供了一个新的视角，鼓励领导者考虑新的参与和团队管理方式。

　　许多年前，我的导师里克·韦希特(Rick Waechter)在午餐时对我说:“你看到了别人看不到的可能性。”我把这个评论归档，并没有想太多，直到最近几年。我跟本提过。

　　Ben强调了“可能性”和“可能性”之间的关键区别。他将“可能性”描述为通常是有限和可量化的选项或路径，可能受到现有框架和心态的限制。相比之下，“可能性”是无限的，是一种超越传统界限的广阔思维方式，为创新和创造开辟了无限的机会。

　　这种微妙的理解要求领导者不仅要提出多种选择(“可能性”)，还要培养一种“可能性”的心态，从而营造出一种环境，让真正具有变革性的想法得以出现。

　　他最大的转变时刻之一是经历第二次婚姻的分离。本引用了奥斯卡·王尔德的戏剧《认真的重要性》中的一个比喻来说明是什么让他犹豫了一下:“失去父母中的一方可能被视为一种不幸;两样都丢了，看来是粗心大意。”他发现自己处于一种被质疑的状态。

　　虽然很难相信，但这是他第一次想到指挥家不会发出声音。如果我没有发出声音，本心想，我在做什么呢?他意识到他的工作是发现别人身上的力量，并释放它。所以重要的是他如何释放别人身上的力量，而不是他如何传递。

　　他也是“第六条规则”的忠实信徒，那就是不要太把自己当回事。在认为自己如此重要的时候，我们不可避免地会贬低别人，让别人失望，让别人讨厌。顺便说一下，没有规则1、2、3或5。没有第7条或以上的规则。唯一的规则是第6条，因为它是最重要的!

　　他举了一个例子，说明公司如何制定愿景声明，并花费大量时间仔细思考语言。他回忆说，有一次，他与美林证券(Merrill Lynch)的高层管理人员合作，帮助他们弄清楚自己在做什么。他们在讨论怎样才能成为世界上最好的。他们想成为第一名。

　　然后其中一位女性副总裁说:“我们为什么要谈论我们如何成为世界上最好的?为什么我们不能谈谈我们如何才能成为世界上最好的人呢?”

　　这是一个启示，整个谈话在那一刻发生了变化，因为这一个提议。

　　他接着说，许多公司在愿景方面存在问题，因为他们认为这就是输赢、成功和失败。相反，愿景是属于每个人的东西。只有最伟大的领导者才能理解这一点。曼德拉、甘地，这些伟大的人都明白，愿景必须为所有人服务。所以每个人都受益。否则，如果有人受苦，它就没有效率。

　　本热情地讨论了贡献而不是成功的想法——这种观点在他的教学和领导风格中根深蒂固。这种精神促进了一种合作和共同目标的文化，在这种文化中，集体的成功超过了个人的成就。

　　对于高管来说，培养这样一种文化可以带来更有凝聚力的团队和更无私的商业方式，从而推动公司范围内的成功，而不是个人或部门的成功，从而产生更高的整体企业价值。

　　我的一个客户的一个关键问题是部门之间缺乏沟通，尽管我更喜欢称他们为团队或工作组。每个小组都低下头，专注于自己的指标和相应的目标。我很惊讶地发现，集团经理不一定对公司的地位有一个全面的了解，也不一定花时间制定如何提高公司效率的战略。这是因为个人的成就盖过了集体的成功。我们希望个人成就能够带来集体成功，但在这种情况下，1+1可能会小于2，因为单个团队担心自己的目标，并将“踢罐”留给下一个团队来完成团队数据，而不是关注整体业务如何在一天结束时获胜。

　　本分享了慷慨的影响及其对组织文化和个人福祉的深刻影响。他讲述了在充满挑战的时期采取的举措，例如确保音乐家在疫情期间获得补偿，这在乐团成员中培养了深厚的感恩和忠诚。这一举动不仅在困难时期支持了音乐家，而且在他们回归后也提高了他们的集体表现。

　　在商业中，这种慷慨的行为可以建立一种强烈的社区意识和忠诚度，极大地影响员工的满意度和留任率。

　　他每周都给青年管弦乐团布置一项与音乐无关的任务。一是比你认为自己拥有的资源更慷慨。慷慨地投入你的时间、精力、金钱和资源，超出你的想象。这成为了一条通往生活可能性的强大道路。

　　他鼓励人们“比自己想象的更慷慨”，过一种更有奉献精神的生活。

　　在今天的企业界，我们经常发现更多的是交易性的给予者或索取者，而不是那些遵循赞德哲学的人。那些想为自己囤积东西而不愿慷慨分享的人。

　　对于女性来说，这通常是一个男性不会面临的问题。难怪美国前国务卿马德琳·奥尔布赖特有句名言:“地狱里有一个特殊的地方，专门留给那些不帮助其他女人的女人。”

　　通过这样一个引人注目的声明，她倡导一种女性相互帮助取得成功的文化，挑战可能存在的竞争或不支持的动力。

　　闪亮的眼睛。人工智能生成的图像

　　当我问本他将如何衡量自己的生活时，他说这种衡量会导致恶性循环，因为我们是在比较，一个人衡量自己的损失，另一个人衡量自己的收获。在一个真正的可能性世界里，没有测量。本有一个简单的方法来知道:答案是有多少闪亮的眼睛。

　　“当我环顾乐团的四周，发现眼睛没有光芒时，我问自己，‘我是谁，眼睛没有光芒?’然后我会从他们的错误转变为意识到我在做什么——要么是我在贬低别人的时候说得太多，要么是要求太高，或者是一些导致别人关闭心扉的事情。这是我能解决的。

　　所以我专注于此，而我所追求的结果就是那双闪亮的眼睛。这样做不会有太大的错误。”

　　如果他们的眼神呆滞，他们就没有说真话。这就是积极的想法比消极的想法好，但也好不到哪里去。积极思考的问题是，虽然它在某种程度上是好的，但它也带着消极的一面。这是二进制。

　　当事情真的很糟糕的时候，诚实比强迫自己积极向上、咬牙切齿地微笑要好得多。

　　人力资源部门的一位副总裁问我能否把“幸福”这个词从我的HappinessWork?项目中去掉。他不喜欢这个词，他认为这个词在他的公司里没有一席之地。他很可能把这个词与“笑脸”和“积极思考”联系在一起。

　　实际上，我的项目主要关注元认知的重要性以及关于思考的神经科学。变得更快乐包括存在、承认和努力调节负面情绪。结果是更高的员工敬业度和生产力——好东西!

　　“这种可能性存在于那个世界之外。我们知道我们所知道的。我们知道我们不知道什么。但我们不知道的是我们不知道的。

　　“在我们眼前的舞台之外，还有一个舞台对每个人开放，这是一门每个人都能掌握的艺术。但这并不容易。这很简单，但并不容易。

　　“我们永远、永远不会完全掌握可能性，相反，我们可以变得更熟练，结果总是令人兴奋、有益和满意的。”当人们以这种方式存在时，他们的眼睛就会亮起来。我们称之为闪光眼睛测试。对我来说，这就是目标，因为人类不能用眼睛撒谎。

　　“眼睛总是能说出真相。如果眼神呆滞、沮丧和绝望，不管这个人说什么陈词滥调都没用，如果他们的眼神呆滞，你知道，他们没有说真话。”

　　收听我们的完整对话:https://tinyurl.com/savvybenzander

　　在我们谈话的前10分钟，一位路人看到赞德把这张请柬剪在他位于布拉特尔街(Brattle Street)历史悠久的家车道上的音乐台上后，走进了后院。我决定不剪掉，这样你就能听到他是如何实践他所宣扬的。他为他的邻居贡献了春天所创造的美丽!

　　访问我的YouTube频道观看我采访本·赞德的其他片段。

　　一个关于Grace Ueng

　　Grace是Savvy Growth的首席执行官，这是一家管理和营销咨询公司，自2003年以来，通过进行战略评估、营销审计和指导，帮助领导者和他们经营的公司充分发挥潜力。

　　作为一名营销战略家，Grace曾在五家高增长技术企业担任营销、业务发展和产品管理的领导角色，这些企业通过收购或IPO成功退出。作为TED演讲者，她的作品曾被《华尔街日报》、《每日野兽》和《Inc.》报道。

　　请联系她的公司了解更多关于格蕾丝旗舰车间的信息，HappinessWorks?。

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