如果你想在未来担任管理职位，现在是时候开始培养文化能力了，或者“理解、欣赏和与来自不同文化或信仰体系的人互动的能力。”这里有一些策略可以帮助你开始。

　　建立关于偏见的自我意识。为了创造一个包容的工作环境，你必须首先认识到你的偏见最有可能对你的决策或判断产生负面影响的情况。

　　练习积极倾听。在一个文化多元的工作场所，成功的管理者知道如何与有不同沟通风格(口头的，非口头的，书面的，或视觉的)，解决问题的方法，甚至寻求帮助的方法的人互动。

　　确保员工保留和晋升的公平性。通过跟踪你的团队和更大的组织内部的晋升情况，对你的DEI目标负责。注意任何不平等现象，然后明确地研究如何解决它们。

　　众所周知，危机时刻会以一种有趣的方式迫使我们采取行动。它们揭示了什么是重要的(什么是不重要的)，它们推动我们以新的方式解决旧问题。常言道，需要是发明之母。

　　Covid-19大流行也是如此:过去18个月的事件突显了根深蒂固的工作场所不平等现象，鼓励领导者重新审视其组织文化，着眼于多样性、公平和包容(DEI)。随着工作场所变得更加全球化，多元化努力为更包容的环境铺平了道路，未来的领导者必须把握时机。

　　其中一部分将涉及学习如何在具有相同文化背景的环境中导航。美国人口普查局估计，到2039年，大多数美国劳动年龄人口(18至64岁)将被认定为非白人种族和民族群体的成员。那些在领导有着不同经历、需求和观点的人方面缺乏实践的人，将会有一个陡峭的山要爬。

　　如果你想在未来担任管理职位，现在是时候开始培养文化能力了——文化能力的定义是“理解、欣赏和与来自不同文化或信仰体系的人互动的能力。”

　　当一个领导者表现出文化能力时，他们就会尊重文化差异，并认识到这些差异如何推动团队和整个组织的参与度、生产力和创新。要达到这种流利程度并不容易，而且没有终点。这是一个终生的自我评估和好奇心的过程。

　　在我自己加强文化能力的道路上走过，也指导过许多客户这样做，我知道你在旅途中可能会遇到曲折和挫折。我所奠定的基础当然是我独特的经验和优势，但有一个普遍的基础，所有的领导者都可以学习。与大多数复杂、微妙的情况一样，真正起作用的是对细节的关注。

　　根据我的经验，这里有一些策略可以帮助你培养这项技能。

　　我看到年轻经理们面临的一个最常见的陷阱是，他们无法承认自己的偏见，以及这些偏见如何影响他们对他人的看法。接受我们都有偏见——无意识的或无意识的——是领导能力培养的文化能力的基本第一步。

　　为了创造一个包容的工作环境，你必须首先认识到你的偏见最有可能对你的决策或判断产生负面影响的情况。例如，假设你正在评估你领导下一个新职位的候选人。你可能会对就读于你母校竞争对手学校的候选人怀有偏见——我的意思是，谁会选择去那所学校呢，对吧?即使这是你通常肤浅地开玩笑或开玩笑的事情，你也必须愿意承认它可能(即使是非常轻微的)影响你对那位候选人的看法。要消除这种偏见，只需要花点时间检查自己，并做出非常有意识的选择，不让它左右你。很简单，但很重要。

　　记住这些，开始批判性地反思你的偏见吧。虽然其中一些可以逆转，但大多数并不那么容易识别或摆脱。我经常建议年轻领导人参加“内隐计划”(Project Implicit)的内隐联想测试(Implicit Association Test)，该测试衡量人们对从种族到宗教等不同话题的态度和信念。通过内隐联想测试发现内隐偏见会给你积极成长所需的知识和自我意识。

　　专业提示:致力于从不同背景的队友中学习自己。当管理者对员工的真实身份表现出真诚的兴趣时，员工会更愿意带着真实的自己去工作。做这些工作会让人们看到你重视他们每个人以及他们独特的贡献。

　　在一个文化多元的工作场所，成功的管理者知道如何与有不同沟通风格(口头的，非口头的，书面的，或视觉的)，解决问题的方法，甚至寻求帮助的方法的人互动。他们怎么能如此适应他们的人民?他们练习积极倾听。这是所有优秀管理者的核心技能，在管理多元化团队时更是如此。

　　积极倾听的目标是将每一次对话都视为一次了解他人观点的机会——这是文化能力的关键要素之一。当你和同事互动时，注意谈话的上下文、他们的语气、肢体语言和面部表情。给他们足够的时间来完成他们的想法，抑制住插话或打断的冲动。

　　一旦你的团队成员说了他们的话，问一些澄清性的问题来反思他们的话，以充分理解他们的意思为目标。只有当你确定你们在同一页上时，你才提出你的观点。当你说出来的时候，你的同事可能会更愿意接受你的想法，而你也可以为他们提供更有价值的见解。

　　例如，在之前的职位上，我与一位女同事有过多次交谈，我认为她会为我的团队带来很大的帮助。她对这个角色很感兴趣，但也很担心。我的直觉让我想进入销售模式，告诉她加入我团队的所有理由，这个职位如何能让她走上一条伟大的职业道路，我们的团队是多么有才华和协作，我们的团队是多么需要她的专业知识。但因为我不确定她的担忧是什么，所以我选择停下来倾听。

　　当我这样做时，她告诉我，尽管她对这个机会感到兴奋，但作为我团队中唯一的女性，她感到不舒服。她揭露了我的一个疏忽;我完全忽略了我的团队都是男性。

　　我首先感谢她对我的信任，并让她知道，她的声音得到了倾听和理解。然后，我让她再次信任我，加入我们，帮助我解决这个问题。作为回报，我向她保证，这将是使我的团队不仅更加多样化，而且更具包容性的许多步骤的第一步。如果我和她说话而不是倾听她，我就不会知道她真正关心的问题，我的团队就会错过她的观点。

　　小贴士:如果有机会，不同的团队成员可以带来广泛的技能、经验和观点。通过最后发言，而不是先发言，你有助于创造一个空间，让人们感到舒服地表达他们的观点和交流他们的需求——因为他们知道你想听他们的声音，了解他们的经历。因此，你会创造一个心理上更安全的空间，一个鼓励人们公开谈论他们在工作中遇到的挑战的环境。

　　在讨论DEI时，我们必须同时解决象征主义与包容的问题。当领导者从边缘群体中雇佣一些人来营造一个多元化的工作环境时，就会出现象征性现象。包容性与少数族裔员工的数量无关，更多的是与这些员工是否获得了在组织中晋升的公平机会有关。当然，包容是目标，但是当涉及到有意义的DEI进展时，团队仍然在努力。

　　通过跟踪你的团队和更大的组织内部的晋升情况，对你的DEI目标负责。注意任何不平等现象，然后明确地研究如何解决它们。例如，你所有的高潜力团队成员都能接触到导师吗?如果不是，考虑一下你在缩小差距中所扮演的角色。您甚至可以考虑组织对“高潜力”的定义。在你的定义中是否存在任何固有的偏见?如果是这样的话，利用你的新职位，就如何消除这些标准，代之以更具文化包容性的期望展开对话。

　　此外，仔细检查发展机会(行业会议、培训、工作见习、轮岗机会等等)是如何在团队成员之间分配的。再次强调，要找出可能扭曲分布的隐性偏见。

　　虽然这不是一个长期的衡量标准，但多元化团队成员的保留率是一个很好的衡量标准，可以衡量您的组织是否真正重视多样性，并愿意投资创建一个文化包容的环境。如果你发现多样化人才的流失率很高，这就引出了一个问题(如果你愿意问的话):“为了实现创新并激发公司蓬勃发展所需的参与度，我们是否真正理解我们需要不同的观点、经验和人才?”

　　最后，提倡对所有领导人实行相应的问责制。很简单，让领导者——即使他们是你的前辈——对表现出他们对DEI承诺的行为和行动负责。一些公司甚至为领导者开发了DEI记分卡，不仅包括保留和晋升率等指标，还包括跨文化指导、高管支持多元化举措(如员工资源小组)或在服务于多元化人群的社区组织中担任领导角色等行为。虽然您可能没有单独执行此操作的权限，但既然您在“房间”中，就有必要向执行此操作的涉众提出建议。

　　小贴士:为了支持你的论点，请提供数据来源:根据高德纳(Gartner)的数据，制定相应问责制的组织将帮助其领导层分别提前13年和6年实现性别平等。随着工作越来越多地跨越国界，职场的文化多样性是不可避免的。你必须能够激励来自不同背景的人，而相应的问责制有助于在各个层面传达对文化能力的期望。

　　过去的18个月是难以估量的困难，但挑战中出现了对DEI的新承诺。我们必须利用这一新的意识浪潮来实施持久的系统性变革，我们可以从自己开始。当你继续建立你的文化能力时，看看上面的三个建议来指导你的旅程。