当你进入职场，给同事、经理或直接下属提供反馈，尤其是负面反馈，可能是你必须培养的最具挑战性的技能之一。以下是我们团队成员的一些建议:

　　给同事负面反馈:不要让他们措手不及。私下联系他们，安排一次一对一的会面，用不具威胁性和开放的方式解释你想讨论的问题。f把你的反馈作为一个公司你想要参与的谈话，而不是作为同伴ndescending建议。关注行为和它的影响，而不是人。

　　给经理负面反馈:事先，选择你要关注的重点，坚持它，并计划在你的演讲中有条理。是及时的-你想要公司交谈让人感觉有相关性。在合作期间谈话感谢他们愿意倾听，然后陈述你分享反馈的意图(保持富有成效和积极的)，你希望看到什么改变，为什么你想看到它改变，以及你观察到的由于他们的行为或行为而造成的任何负面影响。最后，打开他们的问题和想法。

　　给直接下属负面的反馈:去公司像一个希望看到你的员工成功的盟友一样交谈。当你提出你认为需要改进的地方时，让你的直接下属相信这是一个学习的过程。让他们做出回应，然后一起努力寻找解决方案。

　　当我在大学的时候，我收到了很多负面的反馈。我想我早该料到的。我的专业是创意写作，批评同事的作品(以及让别人批评我的作品)是学习经历的一部分。每隔几周，我的教授们都会举办一小时的研讨会，我和同学们必须安静地坐着，听其他人分享他们的反馈。

　　很快，我们都明白了这个公式:在列出你可能要改变的一切之前，先说一两件好事。我开始做盔甲。经过反复试验，我发现没有办法让房间里的每个人都满意。我必须弄清楚我的意图是什么，接受对它说话的建议，把其他的抛在脑后。

　　我已经明白了如何接受批评，但提出批评是一个完全不同的障碍。我第一次管理别人的时候，我把这部分工作看作是一件苦差事——一场尴尬的谈话，我希望能尽快结束，这样我们就都能继续前进。我没能翻动剧本，设身处地为别人着想。我没有考虑他们的意图或他们的优势和挑战，我也没有以一种帮助他们发展后者的方式进行沟通。

　　这仍然是我正在研究的领域。给出有用的反馈是一门艺术，很难掌握。好的反馈能帮助人们成长，并带着帮助别人走向成功的真实意图与人分享。这需要给予者的精力、反思和周到的表达。

　　当你进入职场时，给予反馈，尤其是负面反馈——给同事、经理或直接下属——可能是你必须培养的最具挑战性的技能之一。为了帮助你快速学习，我邀请了三位在这一领域有多年经验的同事来参与讨论。

　　给予批判性的反馈总是很困难的。但把它送给同事也会带来一系列挑战，尤其是如果你和这个人关系很好的话。通常情况下，同龄人和你处于同一水平。这意味着你们之间的权力动态是平等的。没有一个人有权凌驾于另一个人之上。虽然这可能会平衡竞争环境，但如果反馈传达得不好，最终可能会导致团队成员之间的紧张关系，或者导致另一个人完全忽视你的话。以下是我的建议:

　　对我来说，改变游戏规则的一件事就是永远不要让对方猝不及防。让对方为你的反馈做好准备，这样你就可以解释你的善意，为积极的谈话定下基调，让他们摆脱戒备。

　　也许你想在最近的项目中给你的队友反馈他们的表现。也许你想让他们更迅速地回复你的邮件。或者他们可能在会议上与其他团队成员交谈，而你想要解决这个问题。

　　不管是什么，私下联系他们，安排一次一对一的会面，用不带威胁的开放方式解释你想讨论的问题。你可以这样说:“嘿!我真的很喜欢和你在上一个项目上合作，但是我有一些关于我们下次如何更好地沟通的想法。你这周有空一起喝杯咖啡聊聊吗?”

　　要记住的第二件事是如何传达反馈。在这种情况下，我要确保你的反馈不会被当成建议。记住，这个人是你的同行。你不想听起来居高临下，或者无意中表现得好像你是他们的老板。建议是片面的。反馈是协作性的。

　　最后，让你的反馈更具建设性。关注问题，而不是人。让他们知道改变自己行为的积极结果。例如，如果他们在会议上占据了所有的空间，不要说:“上次会议上你不让其他人发言，这真的很粗鲁。”相反，你可以说:“我注意到你有一些很棒的想法，但我觉得还有一些人也想和你谈谈。也许下一次，在分享一个想法后暂停几秒钟，看看其他人是否也会说出来。这就是我在会议上所做的，它总是能带来更好的头脑风暴会议。有些人只是比其他人需要更多的时间来分享。”

　　你的老板决定你的工作量、绩效评级、薪水、升职等等。这种最重要的权力动态意味着你需要考虑何时、多久、以及如何最好地给他们负面反馈。经理也是人，就像其他人一样，他们有时会犯错误或需要发展新技能以发挥最佳表现。

　　如果你深思熟虑地给出反馈，它最终会加强你们的关系，甚至有益于你的成长。关键在于:关键不在于你说了什么，而在于你怎么说。

　　就像所有的反馈一样，负面反馈应该是具体的，尤其是当你把它交给你的经理时。在准备分享你的观察时，问问自己你想讨论什么行动、错误、选择或判断。选择你要关注的重点，坚持它，并计划在你的演讲中有条理。

　　你应该能够解释问题，以及它是如何影响你、你的团队或组织的。这将帮助你的老板更清楚地了解他们的错误(而不是压倒他们)，并帮助你准备一个深思熟虑和公平的批评。

　　在提供负面反馈时，时机至关重要。及时会让你的老板知道有问题。最有可能的是，你的老板管理的几个人和几个项目，他们可能不会注意到你的观察或问题。此外，及时的反馈可以帮助你减少沮丧、困惑或其他你可能会隐藏的感觉。这就是为什么越快越好。你希望对话有切题的感觉。

　　为他们准备好舞台，但我建议为实际的谈话保留任何细节。(你可不想在你还没来得及说话的时候就让他们为你辩护吧。)你可以说:“我想和你谈谈今天你在会议上给我指示时我的感受。你有时间谈谈吗?”

　　在和你的经理开会时，记住，如果是你的老板，给出负面的反馈会让你感到不舒服，甚至令人生畏。情绪通常是传达反馈的重要组成部分——不仅对你，对你的老板也是如此。在谈话中控制和调节自己的情绪是很重要的。如果此刻你感到不知所措，深吸一口气，然后释放出来。

　　试着涵盖五件事:感谢他们愿意倾听，然后陈述你分享反馈的意图(保持富有成效和积极的态度)，你希望看到什么改变，为什么你想看到它改变，以及你观察到的他们的行为或行为造成的任何负面影响。

　　当你分享完负面反馈后，让你的经理提出问题或分享他们自己的观点。简单的提示，比如“你的想法是什么?”可以让他们公开分享，要求澄清，或大声反思。好奇的问题可以激发真实、诚实的对话。你可能会发现他们的行为不是故意的，或者他们没有意识到他们的行为对你产生了怎样的影响。一旦反馈变成了对话，它就为你们双方都能听到对方的声音，更重要的是，就可能的解决方案进行合作奠定了基础。

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　　作为一名新经理，你可能处于权力的位置，但这并没有让这些对话变得更容易。如果你对直接下属的负面反馈感到压力或焦虑，请放心——你不是一个人。我的建议是尽可能的清晰一致。这将增加你被倾听和理解的机会。以下是之前、期间和之后要做的事情。

　　作为一名经理，你应该定期与你的团队成员进行一对一的会议，检查他们的项目、需求、目标和表现。这是谈话的最佳时机。不要安排一次特殊的一次性会议，也不要等到他们的年中评估。前者只会给你的直接报告带来压力，而后者可能会导致你推迟一场困难但必要的对话。

　　在会议之前，准备好你打算说的话。问问你自己:

　　我能明确地说出我希望直接下属专注于改进的技能或行为吗?(有具体的例子可以分享吗?)

　　我能否清楚地解释他们行为或表现的负面影响，以帮助他们理解为什么这种改进是必要的?(是对公司文化、工作质量、收入来源、团队士气还是其他方面的影响?)

　　我能清楚地表达我对希望看到的变化的期望吗?这是一个需要立即解决的问题，还是一个简单的问题关于随着时间的推移努力改进某件事?)

　　你还应该试着预测员工可能会提出的任何后续问题，包括意见不同的地方。

　　以一个希望看到你的员工成功的盟友的身份参与对话。我通常会从加强有效的部分开始，然后转向需要更多关注的部分。

　　消极反馈通常比积极反馈的音量更大。所以，当你提出你认为需要改进的地方时，让你的直接下属相信这是一个学习的过程。如果你觉得有用，你甚至可以分享你自己职业生涯中的一个相关时刻。例如，你可以这样说来减轻打击，“我以前也有类似的问题。我花了一段时间来解决这个问题，所以我明白这不会在一夜之间发生。”

　　然后，暂停一下，给他们一个回应的机会。这里的目标是弄清楚你们俩是否在同一页上，或者你是否可能错过了故事的一部分。有可能他们没有所需的资源来实现你所期望的结果，在这种情况下，你可能需要介入并提供更多的支持。关键是:不要推动你的议程。让它成为一次谈话。

　　总的来说，试着关注如何提高他们的表现将有利于团队，并帮助公司实现更大的目标。解释为什么他们的工作是有价值的，以及它是如何融入大局的，这会提醒他们，这次谈话不是为了取悦作为他们的经理的你。而是帮助公司成功。

　　谈话结束时，重申一下进展顺利的事情，以及接下来可以采取的一些步骤。我建议计划一次后续会议——但不要随便选一个日期。制定一个更周到的时间表，考虑他们所面临的问题，以及实际需要多长时间才能看到改善。例如，如果有人在为期六个月的项目冲刺中遇到了问题，那么计划在两到三周后再次见面，讨论他们所做的努力并评估他们的表现。

　　最终，你想知道员工已经处理了反馈，并真诚地投入到改进中。如果你有这种信念，你就可以支持、引导并最终让他们获得成功。

　　如果在会议结束时，你们还没有达成共识，那就承认这一点。你可以说:“我们在这个问题上可能没有意见一致，但我希望你能考虑采纳我的反馈意见，努力达到我的期望。”在这种情况下，发一封邮件清楚地说明问题和你的期望会很有用。