运营一直是竞争优势的基础，但这种关系的本质正在发生变化:从历史上看，运营的战略目标是实现规模，以创造可持续的效率优势。近年来，赢家们更加注重确保自己的运营和战略能够适应不断变化和不可预见的环境，而韧性则推动了他们的卓越表现。在我们正在进入的一个极度不确定的时代，下一个行动前沿将是实现可选性，这需要与战略更紧密地结合起来。
运营一直是，并且仍然是获得竞争优势的关键。蒂姆?库克(Tim Cook)是一位运营专家，他创造的股东价值超过了其他任何一家公司的任何首席执行官。事实上，他认为，即使在有远见的史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)掌舵苹果的时候，在运营上的创新对苹果的成功也至关重要。
但是，竞争优势的性质随着时间的推移而变化——运营在其中所扮演的角色也是如此。从历史上看，运营的主要战略价值是创造规模，以便通过利用经验曲线获得自我强化的优势。随着数字革命的到来，静态的实体规模失去了优势:通过建立或利用连接供应商和消费者的数字平台和生态系统，即使是小型初创企业也能够获得主导地位和高利润率。
新的优势来源变成了根据不断变化的技术和竞争环境调整商业模式的能力。灵活性体现在不同的模式中:它意味着能够在新机会出现时迅速扩大解决方案的规模。这可能意味着要有抵御意外冲击的能力。在新冠疫情期间，韧性被证明是优势的关键来源，企业之间业绩的显著差异证明了这一点。一些公司从未恢复到冲击前的业绩水平，另一些公司能够恢复，但后来失去了暂时的优势，很少有公司成为结构性赢家，能够在冲击后的环境中持续发展。
更多HBR图表见数据与视觉
2019冠状病毒病不仅强调了弹性的价值，而且揭示了运营团队和整个组织内部需要做的工作，以便将其从危机期间应用的一套直观方法转变为一种长期、系统和可重复的能力。在大流行之后我们所处的多重危机世界中，磨练和系统化抵御能力将至关重要。要做到这一点，领导者必须:
效率继续主导着财务管理思维——尤其是在投资者对短期盈利能力的需求随着利率上升而上升的情况下。对弹性的投资可能显得效率低下，而且短期回报有限，导致管理者低估了这些投资。
nent type="promo" is-insight=" Insight - Center " title="The New Age of Operations" dek=" improve efficiency and increased resilience." ctta -text="" href="http://www.fjfcw.net/ Insight - Center / The - New - Age -of- Operations" > Insight Center Collection 提高效率，增强韧性。 然而，实证分析表明，弹性推动股东价值:在25年的时间框架内，30%的公司股东总回报(tsr)是在危机时期累积的，尽管这些时期仅占调查期间的11%。 通过将企业定位为利用危机的竞争机会——而不是暂时防御的冲击——弹性可以推动企业取得长期的优异表现。领导者需要将弹性视为一种战略能力，这种能力可以通过磨练实验能力、选择和扩大新兴模式的能力、利用想象力主动重塑公司和重塑其环境来建立。 建立弹性包括在业务层面采取行动，例如，通过建立早期预警系统或建立多个冗余生产设施或供应渠道。 但弹性也需要考虑到运营之外的东西——它是整个系统的属性，而不是系统的一部分——公司需要采取更广泛的方法。还需要采取公司之外的措施:通过将其目标和活动与更广泛的商业生态系统和社会保持一致，公司可以加强与危机中可以依赖的利益相关者的关系。 虽然许多领导人急于在危机过去后继续前进，但他们应该花时间将所学到的东西制度化。 为此，我们提出了一个三步走的方法，首先评估你的表现(与你的同事相比，随着时间的推移);提取经验教训(例如，缺少哪些能力，哪些决策是对的还是错的);并实现必要的增强(例如，编写危机剧本，创建更灵活的协作结构)。正如一位首席执行官所说:“我们不能依靠少数人的主动性和激增能力来创造可持续的弹性能力。” 弹性的好处很难用传统的商业指标来衡量，这导致领导者做出的决策过于看重短期效率。 为了重新定位于长期价值创造，公司需要引入新的指标来衡量和激励灵活性和响应性。这包括可以追溯量化的战略措施，比如恢复速度(相对于竞争对手，公司恢复到危机前业绩水平的速度有多快)，或者公司在行业或经济危机后的回升中所占的份额。 同样重要的是操作措施，它可以帮助公司评估他们对下一次冲击的准备情况:例如，分析资本或能力的灵活性(其中有多少可以重新分配，以及多快)或操作动员的敏捷性(例如，备份系统或设施的启动速度有多快)。 通过将弹性系统化和制度化，企业将能够承受特定的、低概率的、高影响的事件，并通过利用灵活性跳到经验曲线，在变化的环境中茁壮成长。 但这并不是行动的最终前沿。 我们现在正进入一个极度不确定的时代，多个危机在不同规模和时间框架内同时展开。因此，企业必须做好准备，以适应范围非常广泛的、可能出现的未来世界状态——而且考虑到最近资本成本的上升，它们必须能够高效地做到这一点。换句话说，他们必须灵活地结合效率和灵活性的考虑，才能在这个新时代蓬勃发展。 要在这种情况下取得成功，运营必须启用并创造激进的可选性:有效构建期权组合的能力——每一种期权都可能成为未来竞争优势的基础——并在未来表现出来时对它们进行调整和重新加权。 企业如何征服下一个经营前沿? 为了更有效地创造新的选择，公司需要更好的方法来利用客户信息。每个客户交互都是独一无二的，必须以一种捕获和分析信息的方式设置操作，并将吸取的经验教训反馈到公司的探索过程中。这方面的一个例子是用于记录、分析、解析和编码客户呼叫的数字工具。 公司不仅可以从客户的行为(即他们买了什么)中学习，还可以从他们的搜索活动(即他们想买什么(其他))中学习。Datadog是一家基于云的监控和分析平台的供应商，它成功地使用了这种方法:遵循开源模式，公司欢迎来自用户社区的代码贡献，这告诉Datadog他们的客户需要解决的各种问题，激励其开发工作。 顾客不只是消费，他们也在探索。通过与客户的搜索过程互动，公司还可以塑造他们的旅程，向客户展示更多的产品。大多数电子商务平台都是通过推荐来做到这一点的——想想“搭配”或“其他买家喜欢”的标签。 另一个强大的方法是将客户的探索过程本身货币化:例如，Spotify意识到，音乐流媒体服务的价值主张不仅在于能够即时访问用户已经知道他们想听的歌曲，还在于能够发现他们可能喜欢的新艺术家和专辑。它的“每周发现”(Discover Weekly)功能是一种个性化的播放列表，使用从数百万用户浏览Spotify的目录中收集的数据来预测哪些歌曲可能对个人有吸引力。对Spotify来说，这创造了一种独特的、可盈利的竞争优势，这种优势比其音乐目录的广度或其应用程序的可靠性和音质更难以模仿。 通过利用来自客户行为和搜索过程的信息，公司可以更好地满足特定客户的个性化需求。网上商店允许用户设计西装和衬衫，选择适合自己尺寸的剪裁和面料。在这种模式下，用户可以有广泛的产品选择，但Indochino不必预先投资那些卖不出去的设计——这意味着它可以有效地扩大可选性。 在定制化方面，Roblox等公司为他们的平台用户提供工具，让他们自己打造自己想要的产品。该平台不是猜测哪种体验最吸引人，而是专注于最大限度地为用户提供开发便利，这样他们就可以实现自己的梦想，并启发(或受到)其他人的创作。这种良性循环帮助Roblox达到了巨大的规模:在2020年，超过一半的16岁以下的美国儿童在该平台上玩游戏，目前该平台的日活跃用户超过6500万。 最后，公司必须整合其内部的搜索和执行流程，以改善整个组织的知识流动，并提高新产品推向市场的速度。 一方面，这需要将从日常运营中获得的经验融入研发过程。紧密反馈循环的一个例子是Slack，它最初是开发电子游戏的开发者的一个副项目，他们希望改善团队内部的沟通。作为该工具的用户和创建者，他们可以很快看到哪些功能最有效，哪些功能可以使软件变得更好。当他们的游戏未能成功时，公司意识到他们在Slack上建立了一些有价值的东西，可以帮助其他团队提高生产力。 另一方面，它意味着将搜索组件嵌入到执行中——例如，通过A/ b测试来改进网页的设计(如Netflix或Booking.com)，或者通过尽早向用户推出新的解决方案来获得反馈。以ChatGPT的成功推出为例，它免费提供不仅是为了激发人们的兴趣，也是为了改进基于用户交互的技术。 随着企业在这个极度不确定的时代中前行，运营仍将是竞争优势的关键，但以一种新的方式——高效地创造战略可选性。这意味着从一个模式转变为一个模式:战略和操作化将变得更加交织在一起，成功的战略将根据运营数据和定期出现的新运营能力不断调整，以支持战略意图。
