集团企业财务公司是围绕资本要素发挥服务作用的内部金融机构。 其使命是为集团内成员单位服务； 旨在提高集团资本运作效率，降低成员单位融资成本。 发挥金融机构属性，发挥支持集团实体经济发展、促进产融结合的作用。 与一般企业的资本战略相比，财务公司的特殊性体现在其具有金融机构和大集团子公司的“双重属性”。

　　在监管层面，金融公司的业务运营由银保监局独立监管，往往有明确的管理要求。 受监管条件及其非公有制特征的影响，金融公司与其他金融机构相比，在资金来源、业务范围、服务对象等方面均存在局限性。

　　在集团层面，财务公司的作用可以分为两个层面。 一是服从集团战略的重要子公司； 二是管理平台，承担财务职能和资金管控能力。 半管理、半经营的特殊性，使得金融公司战略定位的选择成为难题，要求决策者具备“纵横掌控”的管理艺术。

　　现实中，金融公司的战略横向和纵向定位并未得到重视。 在资金管理和金融服务运营方面，由于定位不明确，存在与集团财务部及集团金融板块其他企业发生业务冲突的风险。 横向和纵向定位不明确，限制了财务公司绩效考核的制定和集团内部职能的发挥。 “横向和纵向操纵金融公司定位”的艺术，使得金融公司的战略制定比一般二级单位企业和金融机构更加复杂和独特。

　　本文作者根据MEC的实践经验，总结出一个企业资本战略，是一个适合金融企业的战略定位框架。 基于该框架，笔者尝试提出一个衡量金融企业发展现状与目标差距的能力矩阵，以便为金融企业提供战略指导。 为金融公司的发展和提升路径提供一些参考。

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　　第一步：看行业，了解空间

　　心有多大，舞台就有多大。 市场是创造出来的，品牌也是创造出来的。 仅有梦想是不够的，还必须将梦想变成现实。

　　梦想是战略目标，是行业发展方向。 他们可以为我们指明道路并全力实施。 在制定战略规划之前，我们需要仔细分析行业现状，通过行业现状的发展来预测未来的市场空间。 公司整体战略规划最重要的是我们自己的市场空间有多大，能分到哪一块蛋糕。 因此，战略规划的第一步就是要清楚地了解行业，这样才能开发出合适的产品，做好市场。

　　行业发展有规律。 一般来说，有初级阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段。 有人说红海市场和蓝海市场、朝阳产业和夕阳产业等等，都是行业发展的总结。 事实上，行业不存在所谓的红海和蓝海战略，因为整个行业和社会都在竞争，不会出现极端的蓝海市场。 它们只是相对术语。 发展阶段并不独特。 市场的涨跌不能用时间来判断。 必须依靠企业的引导作为发展方向。

　　定位大师阿尔·里斯曾说过：创造品类的是企业，而不是消费者。 因为企业引导消费、扩大市场需求，消费者不会主动建立消费市场。

　　第七步：看清现实，明确实施

　　战略的制定必须以科学为基础，企业的发展方向必须通过系统的分析研究提出，而不是为了一时灵感而画的“大饼”。 战略的制定必须建立在企业执行能力的基础上，才能实现战略规划的价值。 否则，它只是一个“乌托邦”。

　　从了解竞争对手到考虑主要利益相关者（股东、员工、供应商和社区）的需求和期望，合理安排和利用企业资源，如人力资源、资金等，需要找到实现目标的策略。 这个现实的目标策略必须是可行的，这样公司内部资源才能支持战略投资需求，外部市场资源才能实施战略布局。 只有内外结合才能落到实处、开花结果，战略才能创造价值、得到充分落实。 。 战略目标应该是一致的、可实现的，战略应该是灵活的而不是一成不变的。 应随着实际市场环境的变化进行调整，实现优胜劣汰、优胜劣汰。

　　企业战略规划的可执行性和可操作性主要包括以下关键考虑因素：

　　1、市场需求空间有多大？

　　2、竞争对手有多强？

　　3、公司自身产能有多大？

　　4、企业整体人力资源是否匹配

　　5、公司未来需要多少资金投入？

　　6、产品竞争力如何？

　　7、产品的销售能力如何？

　　8、产品研发能力如何？

　　9. 如何升级产品

　　10、公司资本整合能力如何？

　　清楚地看到自己的优势和劣势后，就可以明确自己的策略执行能力并预测未来的市场结果。

　　企业战略规划必须以消费者需求为中心，以企业执行能力为基础，以市场为中心，切实可行。

　　无论战略有多么雄心勃勃，无论是长期战略还是中期战略，如果没有执行计划，战略就会成为一纸空文。 制定战略实施方案是“落实”战略的重要过程。 因此，当我们完成战略规划后，就应该开始制定企业与企业内部各部门之间的协调配合，尽力整合资源，将规划落到实处。

　　杭州博思企业管理咨询有限公司-战略规划咨询，20年项目积累，10年技术研究，连续5年专注战略规划和五年发展规划报告，专业、系统、实用，帮助企业达到“企业可持续增长”的功效。

　　杭州博斯的解决方案

　　★发展环境与能力分析：对市场、竞争状况、竞争对手以及公司内部优势和劣势进行综合分析。

　　★发展定位：通过上述分析和可信的市场预测，有时需要对行业内同类企业进行比较分析和成功因素分析，最终形成替代发展战略定位和目标定位。

　　★发展战略总体规划：在前期发展定位的基础上，制定发展战略总体规划，并在相对较为具体的指标和领域进行全面规划，充分体现战略规划的各个方面。

　　★发展战略的管理支持：在组织架构、人力资源、机制与激励、营销等方面进一步制定相应的子战略，支持公司整体战略的实施。

　　★发展战略实施指导：协助企业实施战略。

　　战略框架：

　　可预测的项目结果

　　通过一阶段深入的企业调查研究以及与企业管理者的反复沟通，最终提供一份得到企业认可的咨询报告。 所提供的报告以及咨询过程本身共同决定了公司将实现以下可预测和可实施的项目结果：

　　★明确企业自身的核心竞争力。

　　★建立清晰的公司愿景和企业战略目标。

　　★在此基础上构建相应的企业发展战略体系。

　　★制定一些实施发展战略的重大具体方案，如进入或退出某些市场及其相应的具体方案、企业兼并重组的方案框架等。

　　★ 生成并引入适应新企业战略的管理和运营模式，如引入电子商务战略、虚拟运营战略等。

　　★基于上述战略体系、主要规划、管理和运营模式，生成企业的战略实施计划。

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