这家最初估值为470亿美元的联合办公公司WeWork，在一次非常公开和戏剧性的下跌中，跌至仅50亿美元的救助地位，这让许多投资者想知道:“这是前首席执行官亚当?诺伊曼的错吗?”

　　诺伊曼犯了很多错误，他试图纠正这些错误，包括卖掉一架价值6000万美元的私人飞机，偿还公司为他使用“We”这个词作为商标而支付的590万美元。但WeWork问题的根源远不止是一个令人发指的领导者。事实上，这是一个影响整个市场的问题。

　　WeWork的倒闭并不是一个孤立的事件，而是一个迹象，表明好的想法正受到旧思维和过时管理理论的限制。该公司是估值过高的首次公开募股(IPO)的最新明显例子之一。我们以前见过这种夸大的估值，我们还会再看到。优步、Endeavor Group Holdings、SmileDirectClub和Peloton都未能IPO，或者仅在2019年就遭遇了大幅下跌。究竟是什么导致了这些公司的亏损?

　　他们投资了数十亿美元，利用植根于传统管理理论的决策偏见，为一个纯粹是在新千年孕育出来的概念和公司投资，而这个概念和公司需要更现代的获胜方法。”

　　我们正处于商业复兴——第四次工业革命——的中间，但许多公司，如WeWork, co

　　继续运用旧的思维，而不是在决策过程中利用现有的智力。他们追求想法，却没有衡量自己的执行能力，结果，他们没有发挥出自己的潜力。

　　联合办公空间并不是WeWork发明的。那么，当他们最大的竞争对手雷格斯(Regus，现为IWG，即国际职场集团)的市值仅为37亿美元时，是什么将其估值提升至470亿美元?

　　WeWork的估值仅仅是基于炒作和不受约束的热情。WeWork董事会和投资者兜售的是一个联合办公空间的概念，这个概念将改变世界，而无需在每一轮融资中停下来衡量这种模式是否仍处于获胜的最佳位置。他们投资了数十亿美元，利用植根于非常传统管理理论的决策偏见，为一个纯粹是在新千年孕育出来的概念和公司投资，而这个概念和公司需要更现代的获胜方法。

　　如果公司董事会能够抵制偏见的诱惑，并在WeWork扩张的早期就衡量他们的执行准备情况，他们很可能会避免许多问题。也许该公司甚至可以达到最初的天价估值。

　　相反，董事会沉浸在对品牌形象的热情中，直到他们沉醉于巨大回报的潜力——这种潜力没有机会发挥出来，因为他们没有衡量自己执行想法的能力。

　　WeWork内部的一些人肯定已经意识到公司的方向是错误的，但他们要么被忽视，要么被否决。跟着炒作跑比跟着数据跑更让人兴奋。

　　如果董事会退后一步，问问他们是否能够兑现承诺，以及他们是否有能力在扩张的每个阶段执行，WeWork本可以自救。他们需要衡量和量化他们是否拥有成功执行计划所需的人员、技能和资源。

　　WeWork的高管们没有依靠数据来指导方向，而是坚持20世纪70年代的老派管理理论，这种理论高估了直觉决策、经验和直觉。今天的市场变化太快，智慧和经验无法主导决策。

　　领导者往往很难相信数据，而不是自己的直觉，因为数据往往违背了他们的直觉。但如果领导者想避免WeWork的错误，就需要相信数据。数据和无偏见的事实，而不是感觉，产生可靠的策略。当飞行员在夜间飞行时感到眩晕时，他们会用自己的直觉来操纵飞机吗?不，他们依靠他们的仪器。商业领袖也必须这样做，否则他们的公司就有可能陷入困境。

　　无论我们是否意识到，每个人都容易受到偏见的影响，而数据是我们对抗这种弱点的唯一保护。

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　　我们所遭受的偏见被称为蒙特卡洛偏见，以著名的赌博目的地命名。这种偏见包括过度重视以前的事件，认为它们在某种程度上代表了未来的结果。这种行为在相信个人经验胜过数据的年长领导者中更为常见:“我以前见过这种情况，所以我确切地知道结果会如何。”

　　WeWork之前在伦敦取得了成功，在没有考虑市场差异的情况下，他们认为同样的模式在美国也会同样有效。他们模式的核心是为无法开设全尺寸办公室的初创公司和小企业提供灵活的空间，尽管伦敦需要这样的空间，但美国市场并没有为WeWork提供预期的客户。

　　该公司的致命错误是，在没有适当衡量执行准备情况的情况下，进入曼哈顿并承诺近180亿美元的长期租赁，这是一系列不基于数据的决策中的最后一个。与这些租赁相关的现金流无法支付相应的债务，也无法满足市场转向WeWork模式的能力。这一分歧导致了CEO和创始人的离职，而股东们则要求新的领导人来拯救公司。

　　WeWork不是第一家被决策偏见扼杀的企业，也不会是最后一家。在过去的20年里，有证据表明，大公司做出的许多有缺陷的决策都是由判断错误造成的，通常是基于偏见，由那些被认为有能力的有成就的人做出的。

　　过度膨胀的WeWork同样的炒作-狂热-崩溃周期正在其他公司展开，并将继续重复，直到领导者开始衡量他们执行计划的能力。

　　很多这样的崩溃都是不为人知的，因为这些公司没有像诺伊曼那样令人发指的ceo，但诺伊曼和WeWork并不是个例。超过一半的行政计划失败了，这指出了行政决策中的一个系统性问题，即领导人正在追求几乎没有成功机会的计划。他们有真正有价值的潜力的创新想法，但他们缺乏实现这些想法的能力。

　　在对项目进行投资之前，领导者需要对这个问题有一个明确的答案:“我的公司真的能交付吗?”现在，他们甚至都没有问这个问题。

　　公司总是会犯WeWork这样的错误，但作为领导者，你可以通过注意偏见并始终根据相关数据做出决策来避免失败。对于每个新项目，您都要面对不同的个性、决策过程和参数。即使你之前有过成功的经历，就像WeWork在伦敦取得的成功一样，在这个不断变化的世界里，认为你的成果会保持不变是不够的。

　　WeWork在扩张的每一步都没有衡量自己的执行能力，而是根据炒作和偏见做出决策。现在，这是一个警世故事。通过消除自己的偏见并使用所有可用的数据，您可以通过识别和消除影响执行的漏洞来确保自己处于成功的最佳位置。

　　本文作者亚历克斯·卡斯特罗是M公司的首席执行官，也是《衡量、执行、胜利:避免战略计划失败，了解你的企业能做什么和不能做什么》一书的作者。